В чём сила, брат? В качестве продукта, который вы продаёте. Управление качеством в продажах — инструмент, придуманный ещё в мезозойскую эру. Как управлять качеством, если ваш главный продукт — аутсорсинг IT-специалистов? Это уже вопрос посложнее, для решения которого в Creative создали целое подразделение. Quality Academy — отдел, занимающийся новыми, дикими и непонятными вещами, а именно: системной оценкой и последующей прокачкой скиллов IT-специалистов. Попытка осуществить первое заняла у нас несколько месяцев кропотливой работы, а теперь мы попытаемся уложить эти несколько месяцев в несколько абзацев.
Оценка скиллов - fail
Казалось бы, чтобы узнать сильные и слабые стороны своих разработчиков, стоило просто попросить всех оценить свои знания и умения по шкале от 1 до 5, и дело с концом. Но не всё так просто, как кажется. Топорное цифровое анкетирование по итогу выдало в кашу из топора: результаты опроса никак не коррелировали с грейдом и уж точно не брали в расчёт психологические аспекты.
Но это нормально. На поверку ни один респондент даже с самой адекватной самооценкой и в самом нейтральном расположении духа не может объективно отградуировать свои «твёрдые» навыки на «раз, два, три, четыре, пять, вышел зайчик погулять». С «гибкими» — всё ещё тяжелее. Потому что задавать вопрос: «Как у тебя с инициативностью и осознанностью?», будучи в здравом уме, могут только составители дурацких профориентационных тестов.
Оценка скиллов - success
Проведя работу над ошибками: декомпозировав критерии и заменив цифровую оценку на понятийную, мы вооружились «скальпелем» и пошли на второй круг.В новом опросе степень прокаченности каждого конкретного навыка маркировалась не цифрами, а буквами (точнее, целыми словосочетаниями). При этом свои профессиональные навыки оценивали сами разработчики (под редакцией тимлидов), а надпрофессиональные — все, кто работал с ними в команде.Hard Skills, определяющие для грейда, оценивались по шкале от «Не знаю, не слышал», «Знаком, использовал мало», «Знаю, использую» до «Могу научить».
Soft Skills, часть которых не являются необходимыми и несут чисто информационный характер, градуировались от «Не выражено», «Понимает важность, но не всегда применяет», «Эффективно применяет в базовых ситуациях» до «Способен применять в нестандартных ситуациях».
Оценка скиллов
Каждому варианту ответа было присвоено число от 0 до 3, и, в итоге, у каждого опрошенного появилась матрица компетенций, где синим отмечено реальное положение дел, красным пунктиром — то, как оно должно быть в соответствии с грейдом, а зелёным — то, к чему надо стремиться в будущем.
На основе этих диаграмм мы создали для каждого специалиста таблицу, где реальность, ожидания и планы можно оценить, используя пальцы одной руки.
Для того, чтобы проанализировать результаты, мы вычислили средний показатель и посмотрели, насколько он коррелирует с текущим грейдом разработчиков. Также были введены понятия максимума и минимума, демонстрирующие, насколько средний показатель находится посередине относительно его пределов. Плюс был выведен средний показатель по команде.
Также была составлена таблица эталонных показателей, где в первом столбце отображались оцифрованные результаты опроса, во втором — то, что должно быть на текущем грейде, а третьем — то, что нужно, чтобы перейти на следующий уровень. Разнобой показателей в первых двух хорошо продемонстрировал то, что и требовалось доказать: система аттестации, которой мы пользуемся, далеко не всегда дать чёткую картину текущих скилов и не позволяет адекватно присвоить грейд.
Теперь, имея на руках более-менее похожие на правду результаты, мы приступили к созданию личных карт и планов развития.
План личностного роста каждого сотрудника составляется на полгода. В нём отмечены темы для развития, сроки прокачки, ссылки на необходимую литературу и имена наставников, которые могут со всем этим помочь. Детализация позволяет упросить специалисту процесс работы над собой, а компании — направить разработчика в необходимое русло.
А теперь умножьте всё перечисленное на несколько десятков программистов, каждого из которых нужно было оценить, оцифровать, а потом одухотворить, и вы сможете оценить масштаб «трагедии», с которой мы столкнулись. Впрочем, трагической ситуация перестала быть сразу после того, как мы научились ей управлять. Было трудно, но оно того стоило.
Вот вам 6 причин почему:
Во-первых, системная оценка скиллов сотрудников даёт действительно чёткое понимание того, каким арсеналом владеет команда и как он развит. Отсюда — возможность спланировать вектор развития и двигаться уже не вслепую.
Во-вторых, если отпускать сотрудников в свободное плавание без каких-либо ориентиров, они могут либо развиваться в тех направлениях, которые вам не интересны, либо вообще не развиваться.
В-третьих, только так можно увидеть общий срез распределения навыков и сформировать штат взаимозаменяемых сотрудников. Если какую-то технологию у вас закрывает только один специалист — это неправильно и, с точки зрения бизнеса, такого быть не должно.
В-четвёртых, это существенно облегчает процесс продажи специалистов на аутсорс. В мире IT нет стандартной системы грейдов, что зачастую вызывает немало проблем и несоответствий между запросами клиентов и их реальными потребностями. Личные скилл-карты повышают шансы на успешное прохождение собеседования в разы, и, как результат, повышают лояльность к компании.
В-пятых, каждый продажник желает знать, где сидит изъян. Разработчики на аутсорсе — по сути, те же продажники. Они сами себя продают. Плохо продал себя — плохой специалист. И коммуникация, вовлечённость, лидерские качества, клиентоориентированность, готовность к саморазвитию и прочие неспециализированные вещи играют здесь не последнюю роль. Когда клиент оценивает специалиста со стороны, хард скиллы кажутся важнее. Когда он работает со специалистом, они уходят на второй план и главную роль уже играют софты. Если человек знает всё, но с ним невозможно наладить коммуникацию, велика вероятность, что он не пройдёт собеседование. Если компания знает про его проблемы с коммуникацией, с этим уже можно работать.
И, наконец, в-шестых, прокачивая своих специалистов, вы прокачиваете свой HR-бренд. Давая им инструменты для роста и мотивацию для развития, вы даёте им шанс претендовать на что-то большее. А именно — работу в крупных зарубежных компаниях.