Блог CREATIVE
Интересное

Снесёт ли вам крышу, если вдруг дунет волк?




Мы никогда не устанем повторять, что компания — это прежде всего люди. Но что, если вдруг «дунет волк», и всё строившееся годами, разлетится за какие-то доли секунды вместе с людьми?

Пандемия — это лишь один из вариантов развития событий в подобной истории. Роль волка в ней может играть всё, что угодно: экономический кризис, конкуренция, неэффективная стратегия, стагнация, уход ключевых сотрудников… Именно поэтому нужно строить бизнес так, чтобы даже в самой хардкорной ситуации его можно было поднять с колен, не начиная с нуля.

В этом смысле все компании делятся на 3 типа: первые сделаны из соломы, вторые — из веток, третьи — из камней. Все они одинаково используют в качестве фундамента знания, но по-разному обращаются с ними.



image


ТИП 1

Способ хранения знаний: “СОЛОМА”
Устойчивость к ЧС: 0-30%


В «соломенных» компаниях знания хранятся исключительно в головах людей и утекают вместе с ними при первом дуновении ветра. К примеру, есть у вас тимлид, который продуктивно работает уже не первый год, является очень ценным сотрудником и держит на своих плечах чуть ли не половину процессов. И однажды он решает уволиться, как положено, предупредив об уходе за пару недель. Стоит ему переступить через порог и закрыть дверь с обратной стороны, все ваши чётко отлажённые механизмы начинают сыпаться один за одним. Потому что конвертировать знания, наработанные за пару лет, не получится за пару недель даже особо одарённому управленцу — хоть убейся. И вроде как компания существует уже не первый год, но новому сотруднику, занявшему место уволившегося тимлида, приходится начинать всё с нуля. С его точки зрения это уже не очень, а с точки зрения компании — это вообще полный крах.


ТИП 2

Способ хранения знаний: “ВЕТКИ”
Устойчивость к ЧС: 30-60%


Ветки — это более серьёзный подход, подразумевающий попытки систематизировать знания, но не настолько серьёзный, когда дело касается попыток их применить. Как правило, это выливается в часы (а иногда даже дни) раскопок гуголплекса запароленных документов по 148 страниц на гугл-дисках десятков разных сотрудников. Новому тимлиду в такой компании дают вот эту «советскую энциклопедию», половина содержимого которой существует лишь в теории и от одного вида которой уже бросает в дрожь. Он открывает первый документ, переходит по ссылке на другой, запрашивает к нему доступ, ждёт пока его расшарят. В нём, конечно, есть ссылки на внешние ресурсы, по которым он тоже добросовестно кликает и, в итоге, спустя н-ное (одному Б-гу известное количество времени) ловит себя на мысли, что читает википедию чёрт знает на какой странице и думает, что вообще он здесь забыл. Во всём этом мракобесии при большом желании, конечно, можно разобраться, но очень дорогой ценой бесконечной потери времени.


ТИП 3

Способ хранения знаний: “КАМНИ”
Устойчивость к ЧС: 100%


Камни — это уже не цифровая макулатура в несколько тысяч гигабайт, а структурированная база знаний с чёткими и регламентами по всем актуальным процессам. База знаний — это ресурс, консолидирующий всю информацию о компании, а регламенты — это одна из форм знаний, которая хранится в этой базе. По сути, это пошаговые руководства к действию, покрывающие весь функционал всех сотрудников — максимально краткие руководства (пусть лучше их будет 100, но конкретных, чем одна простыня, в которой чёрт ногу сломит). Мало того, что все их нужно написать и внести в базу, а с течением времени постоянно перерабатывать и актуализировать — они ещё и должны быть доступны. В идеале, если база знаний хранится на отдельном портале, где у каждого есть личный кабинет и персональные настройки в соответствии с должностью. Вот тогда ваш новый тимлид станет полноценной рабочей единицей, вооружённой до зубов, в первый же день трудоустройства, а вы в любой непонятной ситуации будете “в домике”.

Регламенты позволяют не работать, как придётся, не повторять одно и то же, как заезженная пластинка, и интегрировать новых сотрудников в компанию, как можно быстрее. Таким образом автоматизация минимизирует человеческий фактор в процессах (и ошибки, который он с собой несёт), нивелирует понятие «незаменимый сотрудник» и помогает в целом понять, что вообще можно автоматизировать. Описание процесса может сделать очевидным тот факт, что человек в нём нужен, и помочь вам при возможности заменить его машинным трудом.

ВЫВОД: если бы в детстве добро не априори побеждало бы зло, выжил бы только Наф-Наф — самый занудный из братьев, построивший дом из камней. В реальности всё именно так и происходит.




Мы никогда не устанем повторять, что компания — это прежде всего люди: всё то, что они с собой приносят. А вот сохранить это всё после них — это уже забота компании.